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Zukünftig stehen Forschung und Lehre nicht nur als Interna im Blickfeld der hwtk, sondern auch im Wahrnehmungsbereich von euch Lesern. Die Plattform unseres Blogs ermöglicht es, interessante Forschungsleistungen unserer Professoren für wissenschaftlich-interessierte Leser publik zu machen. Den Beginn machen Prof. Dr. Christian Arnold (hwtk Baden-Baden) und Prof. Dr. Dr. Hermann Knödler (hwtk Berlin) gemeinsam mit Prof. Dr. Sonja Keppler und Prof. Dr. Martin Reckenfelderbäumer mit einem Call for Papers zum Thema „Herausforderungen im Nachhaltigkeitsmanagement; Globalisierung – Digitalisierung – Geschäftsmodelltransformation“. Der Band wird bei SpringerGabler erscheinen.


 

Nachhaltigkeitsmanagement

Corporate Social Responsibility (CSR), grob verstanden als die auf ethischen Prinzipien beruhende und prinzipiell freiwillige Verhaltensregulierung einer Institution gegenüber der In- und Umwelt (Jones 1980), basiert auf einem normativen Fundament, das tradiertes Geschäftsgebaren in Frage stellt, aber auch Impulse für die Evolution von Geschäftsmodellen bereithält. Die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung sozialverantwortlicher Verhaltensmuster zur Umsetzung des CSRGedankens (im weiteren Nachhaltigkeitsmanagement) mag damit zwar auch aus konservativ-betriebswirtschaftlicher Sicht positive Beiträge für Einzelwirtschaften implizieren; dennoch ist zu attestieren, dass zahlreiche Empfehlungen und Forderungen (bspw. ISO 26000) nur bedingt kompatibel mit etablierten Management-Techniken sind, in deren Zentrum das Denken in Wettbewerbsvorteilen steht (Porter 1985) und kostenwirtschaftliche Überlegungen einschließen. Es kann daher wenig überraschen, dass die praktische Umsetzung mit erheblichen Hürden verbunden ist: Die Internalisierung negativer externer Effekte durch Nachhaltigkeitsmanagement geht kurzfristig mit Kostennachteilen einher, während die Externalisierung negativer externer Effekte kurzfristig Kostenvorteile gegenüber den nachhaltig agierenden Wettbewerbern eröffnet. Die Implementierung von Nachhaltigkeitsmanagement in Einzelwirtschaften kann aus der Makroperspektive als Schaffung eines Kollektivgutes „Nachhaltigkeit“ aufgefasst werden, von dem wohlfahrtstheoretisch alle Akteure langfristig profitieren. Betrachtet man die dezentrale Planung und Koordination von Wirtschaftsprozessen als gegeben und sinnvoll, dann muss auch das Merkmal des Wettbewerbs als obligatorisch angesehen werden (von Hayek 1944). Das Streben nach einzelwirtschaftlichen Wettbewerbsvorteilen ist unter diesen Rahmenbedingungen nicht nur legitim und systeminhärent, sondern zumindest insofern eine Voraussetzung für nachhaltiges Handeln, da de facto nur Wettbewerbsvorteile die Überlebensfä- higkeit der Einzelwirtschaft ermöglichen (Porter 1985). Es mag daher behauptet werden: Je stärker die Wettbewerbsposition, desto höher die Fähigkeit zur Implementierung sozial verantwortlicher Verhaltensmuster. Diese Logik greift aber schon deswegen zu kurz, weil aus ethischem Blickwinkel schwerlich gelten kann: Je schwächer die Wettbewerbsposition, desto geringer die gesellschaftliche Verantwortung. Dabei muss immer auch bedacht werden, dass eine Einzelwirtschaft nur dann über Vorteile im Wettbewerb verfügt, wenn entsprechende Leistungseigenschaften aus Sicht der Kunden wahrnehmbar und relevant sind. Marktprozesse folgen insofern dem Rekursprinzip: Eine Unternehmung kann ihre eigenen Ziele nur dann erreichen, wenn sie einen Beitrag zur Lösung der Probleme des Kunden und damit zur Erreichung seiner Ziele leistet. Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive ist daher zu ergänzen: (1) Sozial verantwortliches Handeln kann mit Wettbewerbsvorteilspotenzialen einhergehen, nicht verantwortliches Handeln mit Wettbewerbsnachteilen. (2) Gewünschte Verhaltensmuster können dann wettbewerbsneutral implementiert werden, wenn sie eine sanktionsbefähigte Instanz für die gesamte Branche einfordert. Somit eröffnen sich mindestens zwei Stoßrichtungen für das Nachhaltigkeitsmanagement, die auch mit der klassischen kaufmännischen Logik vereinbar sind:

 Umweltinduzierte Regulierung durch sanktionsbefä- higte Instanzen (Outside-In): Stakeholder können mithilfe ihrer Machtpositionen auf das Kosten-NutzenKalkül der Einzelwirtschaft einwirken. So können Marktstufenpartner (Kunden und Lieferanten) ein nicht sozial verantwortliches Handeln durch Boykott bzw. durch Boykott-Androhung bestrafen. Für Kapitalgeber ist ein Renditeverzicht möglich, umso die Kapitalkosten der Einzelwirtschaft zu reduzieren, womit sich Spielräume zur Implementierung erwünschter Verhaltensmuster eröffnen. Die Sanktionierung nicht erwünschter Verhaltensweisen durch staatliche Einrichtungen mag ebenfalls ein Mittel des Eingriffs darstellen, wodurch allerdings der Aspekt der Freiwilligkeit in den Hintergrund und regulatorische Instrumente in den Vorderrund rücken.

 Inweltinduzierte Selbstregulierung (Inside-Out): Gelangt das Management zur Überzeugung, dass die Übernahme sozialer Verantwortung mit positiven Effekten (z.B. höhere Mitarbeitermotivation) einhergeht, dann reduziert sich die Problematik auf ein einfaches Kosten-Nutzen-Kalkül. Versteht die Einzelwirtschaft Nachhaltigkeit als Kernkompetenz, dann können sich hieraus umweltbezogene Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen, was aber selbstredend voraussetzt, dass es sich hierbei tatsächlich um eine Kernkompetenz mit Wettbewerbsvorteilscharakter handelt (Barney 1991). Darüber hinaus drängt sich die Frage auf, ob das Denken in Wettbewerbsvorteilskategorien im Sinne klassischer Management-Techniken dysfunktionale Eigenschaften aufweist, die eine nachhaltige Wohlfahrt letztendlich sogar behindern. So mögen stärker an ethischen Grundsätzen ausgerichtete ManagementAusbildungsprogramme den Blick für langfristige Erfolgsbedingungen schärfen und bspw. den Gedanken des Shared Value (Porter/Kramer 2011) bei den zukünftigen Manager-Generationen verankern. Auch die Perspektive des Social Entrepreneurship bietet hier Ansatzpunkte.

 

Globalisierung

Die voranschreitende Verflechtung der Weltwirtschaft geht mit mannigfachen Chancen und Risiken für Einzelwirtschaften einher, die wiederum Einfluss auf das Nachhaltigkeitsmanagement ausüben. Beispielhaft seien genannt:

 Staatenspezifische Sanktionen nicht nachhaltigen Handelns belasten die betroffenen Einzelwirtschaften und lösen kreative Problemlösungsprozesse aufseiten des Managements aus. Sanktionsfreie Volkswirtschaften mögen sogar über Standortvorteile verfügen, womit überstaatliche Instanzen in den Blickpunkt rücken müssen.

 Kapitalgeber und Marktstufenpartner sind in spezifische kulturelle Umfelder eingebunden; die Intensität der Wertschätzung sozial erwünschter Verhaltensweisen ist unterschiedlich ausgeprägt. Ähnliches gilt für die interne Dimension der globalisierten Einzelwirtschaft: Soziale Vielfalt gilt es konstruktiv zu würdigen und im Sinne eines Diversity-Managements aufzugreifen.

 

Digitalisierung

Ein Ende der zunehmenden Durchdringung der Gesellschaft mit Informationstechnologien ist nicht absehbar, vielmehr scheint die Gegenwart sogar nur eine Übergangsphase darzustellen, die durch eine nachhaltige Veränderung der Mensch-Computer-Beziehung gekennzeichnet werden kann. Neben M-Commerce und Social Media rücken vermehrt smarte und lernfähige Informationstechnologien in den Vordergrund, die erstens sehr große, dezentral abgelegte, fehlerbehaftete und kontextgebundene Datenströme verknüpfen und zweitens algorithmenbasierte Inferenzen durchführen, die autonome Entscheidungsfindungs- und Ausführungsprozesse in Echtzeit ermöglichen. Diese Fähigkeiten versprechen sowohl interne Leistungssprünge als auch ubiquitäre Kommunikationschancen mit und zwischen den Stakeholdern. Letztgenannter Punkt führt dazu, dass sich sozial unerwünschtes Verhalten schnell und im Zweifel unkontrollierbar über zahlreiche elektronische Kanäle verbreitet und mindestens negative Image-Effekte auslöst. Andererseits können Stakeholder in verschiedenste Prozesse integriert werden, was neue Formen der Shared Social Responsibility (Gneezy et al. 2010) gestattet. Gefordert sind hier aber auch besondere Kompetenzen im Bereich der Personalführung im Sinne von Digital Leadership.

 

Geschäftsmodelltransformation

Die tradierte Logik des Produktionsmanagements basiert auf Spezialisierung, Normierung, Automatisierung und Massenfertigung möglichst homogener Produkte mit dem Ziel der Tauschwertschöpfung (Gutenberg 1958). Globalisierung und Digitalisierung beeinflussen diese Geschäftsmodelle insofern maßgeblich, da Stakeholder ein immer höheres Maß an Individualisierung bzw. Integration einfordern. Das geschäftliche Gebaren von Einzelwirtschaften wird grenzübergreifend transparent. Die Gefahr nicht intendierter Effekte durch sozial unerwünschtes Verhalten wächst: Die Ausgestaltung der Organisationsführung, die Achtung der Menschenrechte, die Arbeitspraktiken, die Achtung der Umwelt, die Fairness des Geschäftsgebarens, die Anliegen der Kunden und die Einbindung der Gemeinschaft (ISO 26000) avancieren damit zu einzelwirtschaftlichen Kernthemen (siehe ergänzend Abbildung 1) – sei es zur Vermeidung negativer Effekte oder zum Auf- und Ausbau von Alleinstellungsmerkmalen. Neue Geschäftsmodelle entstehen z.B. im Bereich des Online-Marketings und zielen darauf ab, Kundenströme gezielt an den Meistbietenden umzuleiten.


Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management 17(1): 99-120.

Gneezy, A./Gneezy, U./Nelson, L.D./Brown, A. (2010): Shared Social Responsibility: A Field Experiment in Pay-What-You-Want Pricing and Charitable Giving. In: Science 329(5989): 325-327.

Gutenberg, E. (1958): Grundlagen der Betriebswirtschaftsehre. Erster Band: Die Produktion. 4. Auflage. Springer.

von Hayek, F.A. (1944): The Road to Serfdom. Routledge Press.

Jones, T.M. (1980): Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined. In: California Management Review 22(3): 59-67.

Porter, M.E. (1985): The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

Porter, M.E./Kramer, M.R. (2011): Creating Shared Value. In: Harvard Business Review 89(1/2): 62-77.


Hinweise für Autoren und Zeitplanung

Bevor Sie ein Manuskript einreichen, möchten wir Sie bitten, uns zunächst einen kurzen Abstract (1 bis 3 Seiten) bis zum 01.04.2018 zuzusenden. Auf diese Weise können wir Ihnen vorab ein Feedback geben, ob Ihr Beitrag aus unserer Sicht zur Ausrichtung des Sammelbandes passt. Das Begutachtungsverfahren erfolgt double-blinded und berücksichtigt die wissenschaftliche und/oder praktische Relevanz, Prägnanz der Argumentation, Methodische Qualität, Neuigkeitsgehalt und Les- barkeit.

Der Abgabetermin für das endgültige Manuskript ist der 31.10.2018. Ein Merkblatt mit Hinweisen zur formalen Gestaltung erhalten Sie selbstverständlich von uns zur Verfügung gestellt. Über Fragen und über die Einreichung eines Abstracts freuen sich die Herausgeber.

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